中国石油工程技术服务走出国门已有8个年头，队伍的足迹遍布亚、非、拉美等大洲的10多个国家和地区。8年的风风雨雨，收获沉甸甸的。但是，我们还没有做到十全十美———

走出国门，我们还缺什么

○记者范存强

    
    中国的石油工程技术服务走出国门已经有8个年头了。目前，由长城钻井公司带出国外的钻井队就有20多支，足迹遍布亚、非、拉美等大洲的10多个国家和地区。8年风风雨雨，我们收获了很多，效益与经验都显得沉甸甸的。但是，8年的磕磕碰碰也让这些队伍有了最直接的切身感受———我们还没有做到十全十美，该学的还有很多。
    坦白地说，走出国门既是主动开拓市场的经营战略，但更是一种市场生存环境逼迫下的无奈。不止国内工程技术服务市场饱和，队伍过剩，国外也面临着同样的问题。20世纪80年代初期国际油价高涨时，美国拥有4000多台钻机；1985年油价下降后，他们只保留了700台到1000台。加拿大的钻机数量也是锐减，而且剩余的大多都去了艰苦的地方。许多人都以为出国是好事，实际上国外好多地方比国内要苦得多。这种苦，不单是自然生存环境，更多的是拿项目和拿到项目后的运作困难。
    当然，中国人的字典里没有“怕苦”二字，中国石油人开拓海外市场8年中的感人故事就是很好的论据。但既然要给老外“打工”挣饭吃，要立足于长远发展目标，就得熟悉国际市场的游戏规则，就得让老外真正服服帖帖地竖起大拇指。
   

 搭建好语言交流平台

    往浅里说，语言是沟通与交流的工具。无论谈判还是作业，要听懂老外的要求和指令，不懂外语不行。如果不明就里，一味答曰“Yes”或“No”，很可能出现“国际玩笑”。
    这并非耸人听闻。有个故事很能说明问题。在一个修井项目中，外方监督要求提转速，中方司钻没听懂，随口回答“No”。监督又要求提泵压，司钻再次说“No”，这老外随后给甲方老板写了书面材料，说中国人拒绝执行指令。
    类似现象虽然极为少见，但反映出的问题值得重视。在讨价还价的谈判桌上，人们常说，甲方永远算计不过乙方，可是，如果所操的语言不能充分表达思想，不能实现良好的交流，就难免造成误解和偏差，带来经济上的损失。
    据了解，中东地区各国家油公司的高层技术领导，都在英美等国家受过良好教育，操熟练的英语。中国走出去的队伍，虽然也曾进行过外语培训，有的还专门到外语学院进修过，但离应有的实效还有差距。毕竟，短期的语言培训与进修代替不了系统的石油专业外语学习。
    因此，中国入世以后，国内石油工程技术服务队伍要走出国门，应该有一个全球战略目标，必须制定石油专业外语人才长期、系统培训计划。这一计划，要有一定的针对性，除了简单的日常对话成为必需外，石油专业语言才是最重要的。这并不仅仅局限于英语，像南美市场需要西班牙语，中亚市场需要俄语，中东市场需要阿拉伯语，非洲则需要法语。另外，还需要相关国家和地区的风俗习惯等民族文化方面的知识学习。正所谓“师夷长技以制夷”。
   

综合性素质需要提高

    在综合性素质培养上，走出国门的队伍感受到了两种观念的大冲撞。
    国外公司钻井队的平台经理与司钻，除了精通钻井、测井、录井技术外，还要懂管理。还有，只有积累了15年司钻的经验才能做平台经理。这也是他们年龄都比较大的最主要原因。他们的带班队长辅佐平台经理工作，既懂钻井技术，又非常熟悉机械设备、钻井工艺以及基本的电气设备。
    相比来说，中国钻井队的平台经理、司钻和带班队长的知识面就显得窄了很多。虽然对钻井都很精通，知道怎么打好一口井，知道操作时出什么问题就去找什么人来处理，但是并不能像老外那样，自己就能把所有相关的设备都玩得转。而在国内还没有走出去的钻井队，带班队长熟悉钻井专业知识，但整体文化素质还有差距。
    国外钻井队的人员组成很精干，平台经理、司钻、副司钻、机械师、电气师各1人，钻工仅两三个人。人人都是多面手，各司其职，当然效益也高，而我们的人员构成就相对庞大得多。国际钻井招标明确要求，一个岗位要有固定年数的工作经验。这些都让中国的队伍要比老外多付出几倍的努力才能中标。
    造成这种差距的原因很多，究其根源，是人才观念理解与人才培养途径的不同所致。我们认为工人不需要高深的知识，只要有实际能力就行，高深的东西由工程师来做。所以，致力于把人培养成工程师，坐在房子里干活，而不是上井就能干活的人，没有把工程师与工人干的活很好地结合起来。如果我们对石油工程技术专业所需的复合型人才和综合性素质还没有一个特别明确的定位的话，老外的做法是很好的“攻玉”之石。
   

 学会处理各种关系

    中国是礼仪之邦，自古就有重视人情关系的传统。这一传统固然值得继续发扬，但走出国门后，就需要对其重新定位，首先要处理好包括甲乙方关系在内的方方面面的关系。
    有一支钻井队投标时，报价比外国对手高了50美元，该队雇佣的当地人善意地提醒他们把这50美元降下来，而井队对此建议却没有给予足够的重视，结果可想而知。

    在国内养成了自力更生的习惯，刚出去时，我们什么都想自己干，也认为自己什么都能干，往往忽视当地人员的力量。其实不然。这是错误意识之一。在外雇人员面前，中方虽然是甲方老板，但如果能够处理好甲乙方关系，无疑会事半功倍。实际上，我们雇佣的外籍人员服务意识还是比较高的。世界著名的跨国企业集团在实施全球化经营战略时，都很重视本土化策略。我们要本土化，首先要做到人员的本土化，借助当地人的力量。所谓“君子善假以物也”。
    我们还常有这样一种意识，认为从当地雇佣的人员作为友谊方，应该是先照顾人情。因此，我们虽然制定了一系列制度，但很少用制度来约束和处理外雇人员，慢慢地惯出了外籍雇员的脾气，让他们显得比中方老板还牛得很。正如我们对雇佣自己的甲方洋老板不卑不亢，作为乙方尽力满足人家的服务项目要求一样，也应该同样要求我们的外籍雇员提供优质的服务。
    当然，我们第一先是乙方，先要学会做“仆人”，必须执行甲方洋老板的指令，不能说“我以前就这样干”之类的话。因为这是国际市场，没有以前，只有现在。

设备还要更上一层楼

    在中国石油行业大重组后，工程技术队伍和设备几乎富余了1／3，富余设备都比较落后。而现在走出去的设备几乎是国内最好的，是上个世纪80年代末90年代初从国外进口的。即便这样，我们与老外的设备相比还有差距。
    一条API认证标准就卡住了许多设备，而国外大石油公司的标准要求还远远高于API标准。国产设备的质量可靠性、稳定性目前还不能与欧美设备抗衡，就是拿到认证证书的也还有要改进的地方。
    国外钻井一般采用全承包制和日费制。前者要工作效率高才能赚钱，否则只有赔；后者在井队搬家期间给的费用很低，甚至干脆不给。加拿大的3000米钻机30车就能搬完，国产钻机则需要94车。中国人不怕苦，但昼夜加班干也比不过人家，而且拆装费时费力，车辆浪费很多。
    还有工具的问题。我们很多工具没有与API标准接轨，仪表不实行公制，石油行业还有沿用英制的现象。由于制式不同，国外采购的设备没法用，要换只能全部更换，还得给国内厂家下订单，造成被动停钻。
    出现这些问题的一个很重要的原因是，国产钻机的设计没有达到相关要求。有经验的钻井工人没有能力整改，有整改能力的设计人员却又不熟悉现场操作要求。这就需要设计者多走出国门，了解国际市场的需求，将现有产品做出改进。在长城钻井公司带领国内钻机出国前，钻机的井架、底座、循环罐是国产货，而柴油机、逃生装置、电挂系统等核心设备全是进口货。长城钻井公司钻出国门后，经过实践吸收了老外的好东西，自己提出整改与设计方案，带动了国内相关设备制造业与国际接轨。
   

 管理尚需继续精益求精

    走出国门后，我们向老外学习了很多管理经验。但管理这门课程还很深奥，也很难啃。
    国内队伍每次出国前，都说设备硬件好办，管理之类的软件难做。这确实是当前现状。在中国队伍开拓海外市场初期，一老外到井队参观，要看看中方的设备保养与管理手册，结果手册没有，只有挂在设备上的一块牌牌，上写某某人负责。
    这不能不给老外一个直观印象———中国人不按程序办事。
    管理滞后没什么大不了的，我们可以学习。可关键问题是，有时候我们并不知道滞后在哪里。国外早已形成非常有效的甲乙方体制市场，我们刚刚进来，陌生感在所难免。
    国外采用一对一的项目负责制，责任明确，没人推托。制度定得非常严，每个岗位都有制度，不是人管人，而是制度管人。一旦出事故，不查人，先查制度，看是否有与之相关的具体规定和要求。如没有或不对或不符合实际，则事故人无责任，继续追查制定制度的人或部门，处理他们；如有，则处理事故人。
    中国则采用集体领导方式，是一对一群的负责制，出了事故没有具体的责任人。老外说中国人不负责任是真正的冤枉，其实是责任不明确，制度制定得还不够细致，条条框框没绑住责任人。所以，一旦老外查到我们没有具体法则来约束管理人员，就下达停工指令算不上是故意找碴儿了。
    拿现在我们已做到很高层次的HSE管理来说，老外已经将其上升到科学的管理体系高度。这一体系是动态的，始终在运转着。我们对安全、环保也提出了具体要求，但对HSE管理方式的理解和要求还比较浅，静态地理解成一些条条框框。老外规定带绷绳的钻机，绷绳不能吃力，只起辅助作用和逃生作用；绳卡头不能露在地面，要在地下堆沙埋住，防止人员不小心绊倒。这些很细微的地方，我们不是做不到，而是想不到，说白了是对管理理念的精髓吃得不透，只重形似，不重理念。如果总是亦步亦趋地跟在老外后面学其形，不求其神，迎头赶上的难度不小。