记者王晓晖

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　　大连西太平洋石化公司以制度化管理为核心的“四有工作法”，使整个生产管理工作形成一个完整的闭路循环，使人、财、物、信息等生产要素始终处于受管理、受监督的状态。其内容涵盖了决策层、管理层、操作层各个层面，生产经营的每一个过程、环节和行为都有法可依、有章可循、有据可查，实现了工作观念和工作方法的根本性转变，推动了企业管理工作向科学化、规范化迈进。

　　工作有计划。公司每年10月份就开始着手一年来的工作总结分析和下一年计划的制订，经逐级审核最终形成年度综合计划，内容包括生产、能源消耗、技改技措项目等各项专业计划，并自上而下逐级分解，签订业绩合同。

　　行动有方案。以前公司做一项工作，经常没有一个经过认真研究后确认的方案，或方案很粗，有时一篇纸上写几句指导性原则就拿来作为方案执行，有经验的能够做好，没经验的就容易出问题。通过向道达尔炼厂学习，公司改变了这种做法，凡是行动都要有科学、严谨的方案。

　　步步有确认。公司现场进行的任何一项工作，都设计确认步骤，大的如开停工操作，小的如动火作业。如催化裂化装置、重油加氢装置开工过程操作分别有2800步和2478步，停工过程分别为2445步2275步，每执行一步操作都要进行确认。一般步骤由操作员自己确认，关键步骤由班长或工程技术人员进行确认并做好标记，使操作始终处于受控状态，确保开停工的顺利完成。

　　事后有总结。针对任何开停工过程、生产调整或者生产方案的实施，公司认真进行总结，大的形成独立的总结材料，小的在周分析、月分析中进行技术分析，归纳出好的做法，总结出经验教训。尤其是各装置场运行工程师的班运行分析，特点显著，针对性强，时效性强，能够及时反映出加工计划的完成情况、产品质量情况、主要操作调整情况以及存在的问题。

　　7月25日，记者在大连西太平洋石化公司生产一区一装置生产现场看到，重整预加氢装置高分前海冷器由于冷却效果不好需要停工处理，只见当班班长坐在主控室内，按照案头叠放的厚厚的操作规程和停工方案认真组织操作员操作。每结束一项操作，班长和操作员都要在操作规程和停工方案上签字确认，从装置停止进料到交付检修只用了10个小时，整个停工过程不慌不忙、有条不紊。这期间只见过两名管理人员在操作现场出现过。

　　而这只是大连西太公司积极推行“工作有计划、行动有方案、步步有确认、事后有总结”的“四有工作法”，推进生产受控管理的一个片段，其管理的量化和细化，可见一斑。

　　凡事预则立，不预则废。几年来，西太石化公司首先从计划管理做起，借鉴国外公司的先进经验，在探索和总结的基础上，建立了从年计划、季度计划、月计划、周计划到日计划的科学、周密计划管理体系。

　　公司副总经理郝相民告诉记者，每年10月份，大连西太石化公司就开始着手一年来的工作总结分析和下一年计划的制订，提炼形成一个指导全年生产经营的指导思想和目标任务，形成年度综合计划，并自上而下逐级分解，签订业绩合同。在计划的时间安排上，做到长、中、短期充分结合，有序推动计划执行。为了规范管理人员工作计划制定和提高计划执行水平，创造性地制定“管理、计划课题表”，使各项工作的领导、决策、执行情况得到了快速有效的沟通，做到了短期工作一目了然，长期工作有序推动。

　　大检修工作便是其中一个很好的例证。记者了解到，为了做好2007年春季装置停工大检修工作，这家公司提前15个月就着手制定下一次检修计划，由于动手早、准备充分，检修计划、方案制定得十分翔实、精确，确保了检修工作的高标准和高质量，为装置长周期运行奠定了基础，从而使公司建立了一个准备充分、计划方案精准、检修高标准、确保长周期运行的良性循环。

　　为了使每一个管理行为、每一个作业环节、每一个监督过程都做到有章可依，公司制定完善了“用火安全管理标准”、“有限空间作业安全管理标准”、“施工作业票管理标准”等制度和细致的方案，如一个简单的缓蚀剂配制、注入，就有近20个步骤。公司认真做好风险源辨识，共辨识出危险源4000多项，对每一项危险源都进行了风险评价，并分别采取了有效控制措施。正是有了严密、完善的方案，才使得公司生产运行更加规范化、制度化。

　　在西太平洋石化公司，“只有规定动作，杜绝自选动作”成为一项铁律被严格执行。这家公司构建了较为完善的规程体系，涵盖了生产环节的所有操作过程，将一个复杂、多变的过程分解成具体的操作动作。操作动作的顺序十分严格，有效避免了操作步骤倒置和疏漏。过去大机组检修，只有技术方案，操作性不强，细节规定不明确，实施过程中操作弹性大，个人经验的成分多，检修质量难以保证。如开关阀门，新规程准确到“几扣”，不是原有规程泛泛的“打开阀门”。通过规程体系的构建和认真执行，为生产受控提供了有力保障。

　　步步有确认是确保方案达到预期目的，取得预期效果的必要保证。定期工作“台历化”的推行，解决了装置操作人员应该定期做什么、如何做的问题，使员工的每一步操作都能够进行自我确认，能够有法可依，有章可循，有章必依。现场进行的任何一项工作，都设计确认步骤，大的如开停工操作，小的如动火作业。操作规程将开停工操作分解成详细的步骤，如催化裂化装置、重油加氢装置开工过程操作分别有2800步和2478步，停工过程分别为2445步、2275步，每执行一步操作都要进行确认。一般步骤由操作员自己确认，关键步骤由班长或工程技术人员进行确认并做好标记，使操作始终处于受控状态，确保开停工的顺利完成。

　　加强监督检查和过程控制，可以有效地暴露和纠正执行中的偏差和问题。为了确保生产中的每一步操作有监督、有确认、有记录，在执行中不走样，公司在班组中设置了运行工程师岗位，把技术力量下移，用以对装置运行情况实施连续紧密的跟踪、分析，对出现的问题及时采取措施，提高装置运行的受控度。运行工程师的设立，实现了装置运行的全天候跟踪，使班长有了“参谋长”，真正使操作参数有人管、有人控，并为装置管理提供了深层次、跟踪性、时效性的技术分析，也加强班组的技术力量。

　　此外，这个公司实行“五班三倒一培训”，努力提高员工操作技能，确保操作受控。通过不断培训，目前，公司70%的操作人员达到了系统操作水平，做到了操作员100％参加培训、100％持证上岗、100％掌握岗位操作知识和技能。

　　总结是进一步提高的重要手段。为此，针对任何开停工过程、生产调整或生产方案的实施，大连西太公司都认真进行总结，大的形成独立的总结材料，小的在周分析、月分析中进行技术分析，归纳出好的做法，总结出经验教训。尤其是各装置场运行工程师的班运行分析，特点显著，针对性强，时效性强，能够及时反映出加工计划的完成情况、产品质量情况、主要操作调整情况以及存在的问题。

　　将传统管理方式与现代管理手段有机结合，用先进的理念指导实践，将方案做细，将工作做实，促进生产经营全过程受控。几年来，大连西太石化公司取得了长足发展，各项经济技术指标都有很大进步，能耗、加工损失率、现金加工费等重要指标达到同行业先进水平，实现了两个“三年一修”长周期运行目标，连续8年安全生产无上报事故，为企业取得良好的经济效益和不断发展奠定了坚实基础。